GM Case Study
Page 1 | 2 | 3 | 4
|
Samenwerkingsverbanden sluiten binnen het transportnetwerk
Vóór 2002 werd het complexe transportnetwerk van GMM, bestaande uit acht faciliteiten op drie locaties in Ramos, Toluca en Silao, intern beheerd. Naarmate er steeds hogere eisen gesteld werden aan GMM's productie- en distributieactiviteiten, bleek steeds meer dat het transportnetwerk een gebrek had aan samenwerkingsverbanden. In feite namen de afzonderlijke faciliteiten hun eigen logistieke beslissingen, wat leidde tot hoge overbodige kosten en inefficiënties in de gehele supply chain.
Als LLP stond Penske voor de uitdaging de kosten te verlagen en de efficiency te vergroten voor GMM's inbound transportactiviteiten. Het beheer van het inbound transport van materialen naar elk van de productiefaciliteiten werd door Penske op zich genomen, evenals GMM's relaties met transporteurs.
Penske presenteerde een driestappenplan om in het eerste jaar te implementeren:
- Stap 1 - Benchmarking (90 dagen): Penske verricht een uitgebreide studie naar de inbound transportactiviteiten van GMM, inclusief processen, infrastructuur en personeel.
- Stap 2 - Ontwerp en constructie van de processen (90 dagen): nieuwe procedures worden ontwikkeld op basis van de bij stap 1 vastgestelde inefficiënties en benchmarks.
- Stap 3 - Implementatie (180 dagen): Penske implementeert de nieuwe procedures en draagt zorg voor een goede opstartprocedure bij alledrie de productiefaciliteiten.
Stap 1 begon in februari 2002. Penske bestudeerde alle aspecten van GMM's inbound transportactiviteiten nauwkeurig. Van alle afzonderlijke activiteiten, van routing tot onderhandelingen met transporteurs, werd het proces in kaart gebracht om de inefficiënties binnen de productiefaciliteiten vast te stellen.
De conclusie was tweeledig. Penske stelde vast dat het GMM ontbrak aan zowel een totaalinzicht in de supply chain als aan maatregelen voor kwaliteitscontrole. GMM kon de voorraadbehoeften van de productiefaciliteiten niet nauwkeurig voorspellen en de vorderingen van transporteurs niet monitoren. De transporteurs op hun beurt konden de status van inbound zendingen niet op een effectieve manier doorgeven aan de productiefaciliteiten. En de beheerders van de productiefaciliteiten verloren kostbare tijd met het volgen van de status van transporten. Bovendien was er geen effectieve manier om vast te stellen wie er slecht presteerde binnen de supply chain en wie hiervoor aansprakelijk kon worden gesteld.
Nadat de benchmark-fase voltooid was, werkte Penske een plan uit voor operationele verbeteringen. Penske implementeerde de gedeponeerde Logistics Management System-software (LMS) om de activiteiten binnen de supply chain te kunnen volgen. Tegelijk met de implementatie van de LMS-software introduceerde Penske ook nieuwe processen voor kwaliteitscontrole in elke fase van de supply chain om aansprakelijkheid en zichtbaarheid te verkrijgen. Penske maximaliseerde GMM's opgeleide personeelsbestand door huidige werknemers in te huren of over te plaatsen om de implementatie van veel van de nieuwe processen en systemen te faciliteren.
De implementatie ging in juli 2002 van start. Penske stelde 120 mensen aan om GMM's verbeterde inbound transportactiviteiten te bemannen. 80% van deze mensen waren werknemers die al bij GMM in dienst waren en zich bezig hadden gehouden met het volgen van de materialen, zodat een vervanging van GMM's personeelsbestand vermeden werd.
De implementatie van Penskes technologie en nieuwe inbound transportprocessen leverde GMM bijna onmiddellijk rendement op. In december 2002 waren de transportkosten al gedaald met een verbluffende 15%.
GM Case Study
Page 1 | 2 | 3 | 4
|
Verder:
Aansprakelijkheid en zichtbaarheid supply chain overtreffen verwachtingen
