GM-Fallstudie
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Kooperation im gesamten Transportnetzwerk
Vor 2002 verwaltete GMM sein komplexes, aus acht Betrieben an drei Standorten in Ramos, Toluca und Silao bestehendes Transportnetzwerk intern. Als die Ansprüche an die Produktion und den Vertrieb von GMM stiegen, konnte das Transportnetzwerk aufgrund mangelnder Kooperation nicht mit dieser Entwicklung Schritt halten. In Wirklichkeit traf jeder Betrieb eigene logistische Entscheidungen und verursachte so kostenintensive Redundanzen und Ineffizienzen entlang der gesamten Supply Chain.
Als LLP war Penske gefordert, die Kosten von GMM's Anlieferungs-Transport-Aktivitäten zu senken und deren Effizienz zu steigern. Penkse sollte daher die Leitung der Wareneingangs-Lieferungen für jeden Standort und die Verwaltung der Beziehungen zu den Spediteuren von GMM übernehmen.
Penske legte einen Dreistufenplan vor, der innerhalb des ersten Jahres implementiert werden sollte:
- Phase 1 - Vergleichende Bewertung (90 Tage): Penske würde eine umfassende Analyse der bei GMM eingehenden Transporte einschließlich aller relevanten Prozesse, Infrastrukturen und Mitarbeiter durchführen.
- Phase 2 - Prozessentwurf und Planung (90 Tage): Auf der Grundlage der in Phase 1 ermittelten Vergleichswerte und Ineffizienzen sollten neue Verfahren entwickelt werden.
- Phase 3 - Implementierung (180 Tage): Penske würde diese neuen Verfahren dann implementieren, um eine volle Nutzung aller drei Standorte zu gewährleisten.
Phase 1 begann im Februar 2002. Penske analysierte alle Aspekte der eingehenden Transporte bei GMM. Von den Verhandlungen mit den Spediteuren bis zur Warensteuerung wurde jede einzelne Aktivität geprüft, um Ineffizienzen ausfindig zu machen.
Das Ergebnis war zweigeteilt. Penske stellte fest, dass GMM keinen Überblick über die Supply Chain hatte und auch keine Qualitätskontrollen einsetzte. GMM war nicht in der Lage, seinen Bestandsbedarf zu prognostizieren oder die Fortschritte der Spediteure zu überwachen. Den Spediteuren fehlten die Kommunikationsmittel, um die Betreiber der Standorte über den Status der eingehenden Lieferungen zu informieren. Die Betreiber verschwendeten wertvolle Zeit damit, den Status der Lieferungen auf mühsame Art und Weise zu überprüfen. Darüber hinaus gab es keine Möglichkeit, Spediteure mit unzureichenden Leistungen zu ermitteln und zur Verantwortung zu ziehen.
Nach Abschluss der Benchmarking-Phase legte Penske einen Plan für betriebliche Verbesserungsmaßnahmen vor. Penske schlug vor, seine eigene Logistics Management System-(LMS-)Software zu implementieren, um die Supply Chain-Aktivitäten zu überwachen. Gleichzeitig mit der Einführung der LMS-Software wollte Penske für jeden Schritt der Supply Chain Qualitätskontrollverfahren implementieren, um deren Transparenz zu erhöhen und mehr Verantwortlichkeit der Beteiligten zu gewährleisten. Penske würde das Potenzial der GMM-Fachkräfte durch Übernahme oder deren zeitweise Beschäftigung maximieren, um sich ihre Unterstützung bei der Implementierung vieler der neuen Systeme und Prozesse zu sichern.
Die Implementierung begann im Juli 2002. Penskte stellte etwa 120 Mitarbeiter ein, um sie im Rahmen der verbesserten Warenanlieferungsaktivitäten bei GMM einzusetzen. Diese Mitarbeiter stammten zu 80% von GMM, so dass eine Versetzung von GMM-Mitarbeitern vermieden werden konnte.
Die Implementierung von Penskes Technologien und der neuen Prozesse in der Warenanlieferung lieferten GMM beinahe sofort Investitionsgewinne. Bis Dezember 2002 konnten die Transportkosten um erstaunliche 15% gesenkt werden.
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Supply Chain-Verantwortlichkeit und -Transparenz übertrifft Erwartungen
