Knoll-Fallstudie
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Maximierung von Knolls bestehender Infrastruktur
Auf der Grundlage der fundierten Erkenntnisse des derzeitigen Betriebs und der erstellten Vergleichswerte ermittelte Penske die kosteneffizienteste Strategie für die Konsolidierung der Lieferungen an die Knoll-Kunden. Das Ergebnis war eine zweiteilige Lösung, an der erfahrene Transportmanagement- und Vertriebszentren-Teams von Penske beteiligt werden:
- Einrichtung zweier zentral gelegener Vertriebszentren zur Konsolidierung der Produkte aus den vier Knoll-Produktionsstätten.
- Umstrukturierung der Lagerinfrastruktur und der Verladeplanungsprozesse.
Penske empfahl zunächst die Einrichtung zweier Vertriebszentren in Holland, Michigan, und Allentown, Pennsylvania. Im Verlauf der Planungsphase erreichte die Produktivität in Knolls Produktionsstandort in East Greenville, Pennsylvania, einen historischen Tiefpunkt. Dieser Umstand bot Penske eine einmalige Gelegenheit. Anstatt Knoll weitere 1 Million $ in eine neue Anlage in Allentown investieren zu lassen, konnte Penske den bestehenden Standort in East Greenville von einem zu wenig ausgelasteten Lager in eines der vorgeschlagenen Vertriebszentren umwandeln.
Penske und Knoll begannen im August 2001 mit der Konvertierung des Standortes East Greenville. Dieser Prozess stellte Penske vor zahlreiche Probleme. Die Struktur des Standortes bestand aus drei separaten Gebäuden und war nicht für die Nutzung als Vertriebszentrum optimiert. Penske restrukturierte jedes der Gebäude, bis dieses die optimale Grundfläche mit Lagerbereichen für Sicherheitsbestände und Massengüter besaß, um die Effizienz zu maximieren und die Lagerplätze problemlos zuweisen und auffinden zu können.
Penske entwickelte eine ehrgeizige 60-Tage-Strategie zur Entfernung des Produktionsbetriebs aus dem Standort und Einrichtung des Vertriebszentrum in diesem. Die Umwandlung fand in drei Phasen statt. Während Knoll ein Drittel des Betriebs freigab, begann Penske jeweils mit dem Aufbau der Regale und der Installation der Sprinkler in jedem der Gebäude. Nach 60 Tagen hatte Penske seinen aggressiven Terminplan erfolgreich eingehalten. Während der 60-tägigen Übergangsphase lieferten die Penske-Mitarbeiter ca. 10.000 Verkaufseinheiten an Kunden aus, so das Knoll seine Produktivität aufrechterhalten und die Auswirkungen der Übergangsphase minimieren konnte.
Auch die Konvertierung des zweiten Vertriebszentrums in Holland, Michigan, stellte sich als große Herausforderung heraus. Die bestehende Anlage war auf Umladungen ausgerichtet. Penske musste den Standort und seine betrieblichen Abläufe umstrukturieren, um diese an die Lager- und Arbeitsanforderungen eines Vertriebszentrums anzupassen. Das Vertriebszentrum musste auf einer Fläche von 50.292 m2 nicht nur die Hälfte des Warenausgangs und des Vertriebsbestandes lagern, sondern vorübergehend auch einen erheblichen Teil des Vertriebsbestandes von East Greenville aufnehmen. Zu alledem hatte Knoll kurz zuvor seine Produktionszeiten von zwei Wochen auf eine Woche verkürzt. Produkte mussten nun innerhalb von drei Tagen nach dem Wareneingang wieder ausgelagert werden.
Die bevorstehenden Anforderungen an das Holland-Vertriebszentrum und die verkürzte Produktionszeit bei Knoll zwangen Penske dazu, eine einzigartige Lagerhaltungsstrategie zu entwickeln. Knoll benötigte eine Lagerstruktur, die einen einfachen Regalaufbau und eine problemlose Lagerung und gleichzeitig schnelle Warenbewegungen für die Auslieferung ermöglichte.
Penske verwarf konventionelle Verladestrategien und entwickelte eine Footprint-Methode. Verladepläne, die festlegen, wie Produkte in den Lkws verladen werden, werden zwei Wochen vor dem Lieferdatum an die Disponenten von Penske gesendet. Die Pläne werden in die Penske-Logistiksoftware geladen, um zu ermitteln, wie die Produkte eingelagert werden und für den Versand sequenziert werden müssen. Diese 'Footprints' (Stellflächen) werden dann entsprechend den Lkw-Beladungen eingerichtet. Eingehende Komponenten werden konsolidiert und entsprechend den Verladeplänen für die Auslieferung zusammengestellt.
Penskes völlig neuartige 'Footprint'-Methode funktionierte. Nun wurden die hierfür erforderlichen Ladeverfahren in den beiden Vertriebszentren implementiert. Die Penske- und Knoll-Mitarbeiter wurden entsprechend geschult, um die neuen Regalbereitstellungs-, Einlagerungs- und Verladeprozeduren einhalten zu können. Darüber hinaus entwickelte Penske strenge Anforderungen für die Scanner-Erfassung, die es Knoll ermöglichte, die Bestands- und Auftragsverantwortlichkeit zu verbessern.
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Reduzierte Transportkosten, erhöhte Produktivität, verbesserter Kundendienst
