Estudo de Caso da GM
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Criação da Colaboração entre a Rede de Transporte
Antes de 2002, a GMM gerenciava internamente sua rede complexa de transporte, que consistia de oito operações em três locais, Ramos, Toluca e Silao. Com maiores demandas continuadas sendo colocadas nas operações de produção e distribuição da GMM, sua rede de transporte passou a necessitar de colaboração. Com efeito, cada operação tinha tomada de decisões de logística individuais, o que criava redundâncias onerosas e ineficiências em toda a cadeia de suprimentos.
Como LLP, a Penske foi desafiada a reduzir os custos e melhorar a eficácia das operações de transporte de chegada da GMM. A Penske deveria, agora, gerenciar o transporte de chegada de materiais para cada uma das plantas e gerenciar os relacionamentos de transporte da GMM.
A Penske apresentou um plano de três fases, a ser implantado no primeiro ano:
- Fase 1 - Benchmarking (90 dias): A Penske deveria realizar um estudo abrangente das operações de transporte de chegada da GMM, inclusive processos, infraestrutura e pessoal
- Fase 2 - Projeto e Engenharia do Processo (90 dias): Novos procedimentos devem ser desenvolvidos com base nas ineficiências e benchmarks identificados na Fase 1
- Fase 3 - Implantação (180 dias): A Penske deve implantar estes novos procedimentos e assegurar completa melhora em todas as três plantas
A Fase 1 começou em fevereiro de 2002. A Penske estudou com atenção cada aspecto das operações de transporte de chegada da GMM. Desde a negociação com a transportadora até o encaminhamento, cada atividade individual dentro das plantas teve o processo mapeado, para identificar as ineficiências.
A conclusão teve duas etapas. A Penske determinou que a GMM estava com falta de visibilidade da cadeia de suprimento e de medidas para controle da qualidade. A GMM não possuia previsão de necessidades de inventário para as plantas nem monitorava o progresso da transportadora. As transportadoras careciam de uma forma eficiente para comunicar o status dos embarques de chegada para os operadores da planta. Os operadores da planta estavam gastando, tediosamente, tempo valioso no rastreio do status da transportadora. Além disso, não havia nenhuma forma para se identificar, com eficácia, os baixos desempenhos dentro da cadeia de suprimento e torná-los responsáveis por suas ações.
Com a fase de benchmarking concluída, a Penske traçou seu plano de melhora operacional. A Penske devia implantar seu software proprietário de Sistema de Gerenciamento de Logística (Logistics Management System - LMS) para rastrear a atividade da cadeia de suprimento. Simultaneamente à implantação de seu software LMS, a Penske deveria implantar novos processos de controle de qualidade para cada etapa da cadeia de suprimento, para obter visibilidade e responsabilidade na cadeia de suprimentos. A Penske deveria maximizar a força de trabalho treinada da GMM pela contratação e transferência de pessoal atual da companhia, para auxiliar a implantação de muitos dos vários processos e sistemas.
A implementação começou em julho de 2002. A Penske contratou e designou aproximadamente 120 pessoas para as operações de transporte de chegada melhoradas da GMM. O pessoal de acompanhamento de material existente da GMM representou aproximadamente 80 por cento de seu pessoal, evitando, assim, o deslocamento da força de trabalho da GMM.
A implementação da tecnologia da Penske e os novos processos de transporte de chegada entregaram à GMM um retorno sobre o investimento quase que imediatamente. Até dezembro de 2002, os custos de transporte diminuíram em impressionantes 15 por cento.
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Responsabilidade e Visibilidade da Cadeia de Suprimento Excede as Expectativas
