Navistar:

a compreensão do negócio é essencial na escolha de uma fornecedora logística líder

Resumo

A Navistar é uma fabricante líder de caminhões comerciais, motores médios a diesel, ônibus escolares da marca IC, chassis da marca Workhorse para trailers e peruas, além de motores diesel com marcas de terceiros para caminhonetas, vans e SUVs. Eles precisavam de serviços logísticos de uma fornecedor que compreendesse as diferenças fundamentais entre a fabricação e a distribuição de carros e caminhões. A experiência singular e combinada da Penske com automóveis e caminhões fizeram com que a Penske fosse a escolha natural. Desde então, a Penske passou de cliente da Navistar a fornecedora logística líder (LLP).

Desafios

Soluções/resultados

Reduzir os custos de transporte do fluxo entrante substituindo as redes de matérias-primas entrantes gerenciadas de maneira dessincronizada pela fábrica por uma única rede centralizada.
Racionalizar as operações de fornecedores e proporcionar à Navistar visibilidade em tempo real da rede de abastecimento.
Aumentar os níveis de produtividade da fábrica com menos mão-de-obra.

A Penske projetou e implementou uma rede de Centrais de Distribuição de Pedidos (ODCs – Order Distribution Centers) para processar cargas de matérias-primas de produção para as fábricas de caminhões e ônibus. As despesas com a cadeia de abastecimento entrante foram reduzidas em mais de 17% anualmente.
A Penske treinou mais de 900 fornecedores em um conjunto uniforme de procedimentos e tecnologias logísticas. O software exclusivo da Penske permite o rastreamento de pedidos, programação de janelas de entregas e coletas, determinação de rotas, acompanhamento de pedidos e estado das entregas e faturamento automatizado.
O apoio da Penske à linha de produção em duas fábricas aumentou a produção em mais de 250% com um aumento de apenas 25% no número de funcionários.

Introdução

A Penske tem uma combinação única de experiência no setor automotivo e de caminhões obtida em seu relacionamento com clientes e na sua divisão de caminhões. A companhia entende as diferenças fundamentais existentes entre a fabricação e a distribuição de automóveis e caminhões. Com mais fornecedores, peças e adaptações, a cadeia de abastecimento de uma fabricante de caminhões é muito mais complexa. A compreensão da Penske dessas diferenças básicas a tornou a LLP mais qualificada para as operações da Navistar.

Descentralização era custosa para as operações logísticas da Navistar.

Originalmente, cada uma das seis fábricas da Navistar administrava seu próprio fluxo entrante de matérias-primas. Esse modelo de rede fazia com que a Navistar não conseguisse obter uma visão clara dos produtos que movimentavam-se na rede de abastecimento. Com cada uma das fábricas administrando suas próprias operações da cadeia de abastecimento, as operações logísticas da Navistar eram caras e ineficientes.

Com fábricas situadas por toda a América do Norte, a mudança da Navistar para o conceito de LLP não aconteceu de repente. A Navistar decidiu primeiro implementar o conceito de LLP no corredor sudoeste de suas operações norte-americanas. O corredor sudoeste era o mais longo da cadeia de abastecimento da companhia, apresentando a melhor oportunidade para redução de custos.

A Penske empregou uma equipe de engenheiros logísticos para analisar as operações da cadeia de abastecimento da Navistar. A Penske concluiu que uma estratégia de centralização das operações logísticas poderia gerar uma economia de 11,7% nos custos totais de transporte entrante da empresa. Com a aprovação da Navistar, a Penske criou um novo modelo de rede e estratégia logística.

Tornar visível a cadeia de abastecimento do corredor sudoeste

A transição das operações da Navistar para uma rede centralizada administrada pela LLP exigia o apoio unânime da diretoria, fábrica e fornecedores. Para facilitar a transição, a Navistar e a Penske montaram uma equipe que representava os gerentes de matérias-primas das fábricas da Navistar, representantes de TI, engenheiros e operadores da Penske. Juntos, esse grupo foi responsável pela implementação do novo modelo de rede e da estratégia logística da Penske.

Para aumentar a visibilidade das peças que movem-se na cadeia de abastecimento, a Penske trabalhou com uma equipe e propôs o seguinte:

Centrais de Distribuição de Pedidos (ODCs) – a Penske utilizaria a infraestrutura existente da Navistar para estabelecer ODCs e centralizar as operações de carga de matérias-primas entrantes
Treinamento de fornecedores – os fornecedores seriam treinados nos novos procedimentos de expedição, embalagem e rotas das novas operações de ODC e para aumentar a visibilidade da cadeia de abastecimento
Regulamentos para transportadoras – novas exigências e regulamentos para transportadoras para garantir a participação da transportadora de acordo com o nova padrão de qualidade
Atualização tecnológica – a Penske implementaria seu software exclusivo LMS (Logistics Management System) para programar, rotear e rastrear peças na cadeia de abastecimento

A Penske começou a trabalhar no estabelecimento dos ODCs imediatamente. A equipe Penske/Navistar definiu os melhores lugares para elas: Romulus, em Michigan; Dayton, em Ohio; e Memphis, no Tennessee. Cada ODC funcionaria como um ponto de entrega dos fornecedores. As cargas destinadas à mesma fábrica agora passariam por operação de transferência de carga em doca (cross-dock) em carretas no ODC e têm sua entrega programada. A racionalização e consolidação das cargas agora permitiria que os caminhões carregassem maior volume de carga. Assim, a Navistar poderia diminuir o número de coletas programadas, caminhões com cargas não completas e fretes “premium”.

O ODC de Romulus foi inaugurado e, em cinco meses, os três ODCs estavam em funcionamento. A Penske contratou o pessoal de transporte do fluxo entrante da Navistar para facilitar a transição geral da rede.

Antes da abertura de cada ODC, a Penske treinou cada um dos 900 fornecedores na Navistar no local. Os fornecedores foram treinados nos novos processos de expedição, embalagem, etiquetagem, comunicação e transporte. Além disso, a Penske redefiniu o processo de seleção de transportadoras da Navistar colocando exigências mais rigorosas. As transportadoras agora teriam que atender exigências específicas de equipamentos, tecnológica e de segurança, além de comprovar seu histórico de entregas e coletas pontuais.

Para rastrear as peças que movimentam-se na cadeia de abastecimento, a Penske implementou seu software exclusivo LMS. O software LMS rastrea entregas e coletas, determina a exatidão do pedido e trata das rotas para as cargas que vão do ODC à fábrica.

Usando seus novos ODCs e o software LMS, a Navistar racionalizou o sistema de expedição, recebimento e rastreamento das matérias-primas entrantes. No começo da semana, cada uma das fábricas envia eletronicamente seus pedidos para os fornecedores e para os ODCs. Baseado nesses pedidos, o software LMS informa automaticamente os fornecedores e transportadoras sobre as rotas da semana.

Conforme as cargas chegam ou partem dos ODCs, são gerados relatórios de estado que acompanham as janelas de entrega e coleta. O sistema também acompanha a exatidão de cada pedido entregue e os compara com a requisição de materiais original. As fábricas e fornecedores podem acompanhar o estado de cada pedido na cadeia de abastecimento usando uma interface da web. Quando as entregas são concluídas, uma fatura é enviada automaticamente para o fornecedor e para a transportadora.

“Agora temos visibilidade em toda a cadeia de abastecimento – visibilidade da carga que o fornecedor enviou e se ele a enviou dentro do prazo.”
Tom Erickson, diretor de logística de compras do mercado secundário, Navistar Corporation

Novo projeto da rede diminui os custos de transporte e aumenta a produtividade

Usando os conceitos de LLP e ODC, a Penske reduziu os custos de transporte do fluxo entrante da Navistar em mais de 17%, ultrapassando sua meta original de 11,7%. As despesas de frete “premium” foram reduzidas em cerca de 12%.

Os benefícios da Penske também são visíveis na fábrica. Ao consolidar cargas, as fábricas agora montam e entregam caminhões mais rapidamente. Os níveis de produção da fábrica aumentaram significativamente, diminuindo o número médio de dias que o estoque permanece na fábrica. Em uma fábrica, as operações da Penske reduziram de 21 para 11 dias.

Na fábrica na Navistar no México, a Penske facilitou a passagem de peças pela fronteira EUA/México.

Além de suas operações como LLP, a Penske continua a ultrapassar suas metas de redução de custos em apoio à produção nas fábricas de Garland e de Monterey da Navistar. Sob esse contrato, a Penske é responsável por coletar produtos armazenados em depósitos adjacentes às fábricas e entregá-los na linha de montagem. Outras responsabilidades são a de organizar e repor todos os estoques.

Usando processos refinados e técnicas de armazenagem, a Penske permitiu que essas duas fábricas aumentassem significativamente sua produtividade usando menos mão-de-obra. Na fábrica de Garland, a produtividade pulou de 35 para 120 caminhões por dia. Em algumas instâncias, a produtividade aumentou em cerca de 250% com um incremento de apenas 25% no número de funcionários.

A Penske também possibilitou uma economia de custos na Blue Diamond, uma joint-venture da Navistar com a Ford Motor Company. Sendo a LLP das duas, a Penske utilizou sua infraestrutura de rede logística existente e processos estabelecidos para ambos os clientes para reduzir os custos da rede logística.

O êxito do programa do corredor sudoeste aumentou a gama e a profundidade dos serviços prestados pela Penske e eles ampliaram o programa de LLP incluindo todas as montadoras de veículos da América do Norte. A parceria da Penske com a Navistar provou ser uma parceria de muito êxito nesse empreendimento de LLP. A Penske continua a refinar os processos de fluxo entrante de matérias-primas com essa abordagem de equipe em toda a cadeia de abastecimento e continua a proporcionar uma vantagem competitiva no mercado.